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支付寶的江湖

來源:接招   作者:   時間:2019-06-18 16:06  字號選擇:

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這家公司聯合支付寶、寧德時代投入10億人民幣成立合資公司,從單車業務跨越到電動車。別誤會,不是造車,而是建設電動車共享換電站。

合資公司的實際控制方與運營方是哈啰,寧德時代負責搞定電池技術,支付寶則貢獻移動入口,用戶可以在這里找到換電池服務。

這是哈啰第二次聯合支付寶“搞大事”了。上一次是不顧得罪同行,在芝麻信用支持下,單車免押金。他們曾經聯合起來,重新改寫了共享單車戰局。如今,正在重新定義這個戰場。

發布會現場,螞蟻金服董事長井賢棟不僅到場,還送上一份厚禮,阿里數字經濟體超20個出行生態“部門”會成為熱啟動的基礎。除了支付寶,隸屬阿里經濟體的餓了么、高德、三通一達,甚至天貓、淘寶都可以聯動,產生協同效應。要知道,外賣騎手和快遞小哥是電動車兩大主力使用人群。

換句話說,這都是哈啰能夠“調用”阿里經濟體的資源。不僅僅是哈啰,理論上講,螞蟻戰略投資的企業都擁有這樣的權限。

螞蟻金服戰略投資部負責人紀綱曾在接受媒體采訪時說,大家在桌上都放一百塊錢,但是我們還放戰略資源、業務支持等更重要的籌碼。這是螞蟻戰投最大的價值。

生死局

“阿里不夠開放,我們可能合作不了。”

支付寶共享出行服務部總經理徐哲對這句話印象深刻,那是他第一次見到哈啰創始人楊磊。兩人在上海的一家星巴克見面,楊磊剛坐下來就“開懟”。

徐哲想請哈啰加入支付寶掃碼騎行,其他品牌幾乎都已經決定接入。當時,哈啰避開一線戰場,曲線建立陣地,而且核心團隊中有兩位出自阿里,這讓徐哲感覺“氣味相投”。

第一次見面不成,第二次,第三次。反復接觸商談后,雙方才敲定免押金合作。此后,支付寶還成為哈啰的戰略投資人。

對當時的共享單車而言,釋放大筆押金會帶來系列連鎖反應,比如車輛維護問題等等。從這個角度可以理解哈啰的顧慮。

但對用戶來說,押金是很大的心理障礙。當時哈啰也在后臺統計了一下數據,40%的用戶在面臨交押金的環節時選擇放棄繼續使用,擔心押金難退,基本是阻礙新用戶轉化的最大門檻。

2018年3月,楊磊做出全國免押金的決定,直言,“我們干了一件得罪所有同行的事情。”

也正是與支付寶的這一戰略合作,哈啰打破行業僵局,加速彎道超車。

當時楊磊向媒體透露過一個數據,從2017年11月,哈啰單車就攜手支付寶在20個城市實行信用免押,這個動作的背后是用戶高速增長。

免押對信用用戶來講,就是降低使用門檻。有數據統計,當時哈啰單車已累計為超過6000多萬用戶免除押金,免押總額達120億元。預計今年年底可輻射數億用戶,免除押金總額將超過千億元量級。

利用率又是共享單車另一條生死線,背后考驗的是調度系統。

盡可能離用戶更近,更方便他們使用,早晚高峰的大規模騎車需求尤其旺盛。這就要求更精準的停放位設計,一套完善的智能調度平臺。比如系統算法足夠精準,底層架構可以支撐集中爆發的掃碼成功率。這是支付寶、高德和阿里云擅長的。

哈啰發起技術方案討論一周內,支付寶的技術團隊帶著同事趕到上海,開始駐點辦公,協助升級技術架構。兩周內,雙方完成了整體梳理,并輸出了切實可行的架構優化和演進方案,性能得到提升。

短期的性能瓶頸被解決,哈啰還推進系統架構、系統質量、系統保障等多方面的優化落地。最終相同配置下,系統并發能力較優化前峰值提升了4倍以上,故障率降低70%。這為后續哈啰業務的直線發展留下一定的技術空間。

技術平臺搭建完成,還得到線下去。哈啰扎根二三四線城市,出行方式、道路情況都和一線城市有明顯差異。

支付寶技術、業務、市場團隊的同學形成“鐵三角”小組,跟著哈啰城市經理去“開城”。兩年前,每開通一個新城市,支付寶的“鐵三角”必定出現。半夜12點,他們跟車在城市各個投放點擺車,白天再挨個復盤高低峰用戶使用情況。

半年過去,用腿跑+技術的方式,哈啰形成的一套可復制新城市的開拓方案,實際運營中縮短了進入一個新城市業務增長周期,兩三周就可以完成爬坡。

最終,整個共享單車約4000萬筆的市場規模,哈啰占據一半,逆風打贏這一仗。拿芝麻信用免押能力做切口,可以說,哈啰充分調用了支付寶大出行領域最核心的技術+生態優勢。

而這一戰,是在阿里流量優勢明顯不足的情況下,依靠生態合力的優勢完成的,打破流量為王的神話。

要知道,2014年的網約車大戰,阿里就是因為支付寶流量不如微信,而被騰訊搶了先機。

人人在線的時代,流量不再是絕對性優勢,生態的調動能力、多維能力是最大的護城河。曾經直言難和阿里合作的哈啰,今天在阿里勢能上跑贏行業。

“調用”阿里

在支付寶生態體系內,哈啰不是個例。

2017年10月,專攻3D傳感技術的公司奧比中光進入支付寶的視野。紀綱跑到奧比中光位于深圳后海中心區的高新區聯合總部大廈考察,和創始人黃源浩聊了三個多小時,大部分時間都是在聊阿里的文化。據說,黃源浩還為自己起了花名“陸小鳳”,陸小鳳身上的正義感、不畏強敵與不落俗套是黃源浩欣賞的。

結果是,此后半年這家公司幾乎對外關閉了投資窗口,專心只完成這一輪融資。

黃源浩給出的理由很簡單,1億美金足夠多,而且整個阿里體系對3D攝像頭都有強烈需求,無人零售、3D試衣、刷臉支付等等,這都是繞不過去的。

而過去,奧比中光只有手機一個市場。紀綱曾分析,這是個技術活,也是很苦的生意。跟手機廠商打交道,得盡量把模組的成本壓到最低,它們雖然在里面提供了大量的技術服務,但賺不到太多錢。

面對支付寶生態就不同了。光刷臉支付一項需求,就為他們貢獻50%的市場份額。搞得其他合作伙伴紛紛抱怨,奧比中光的供貨跟不上,動輒就是幾萬臺的訂貨量。

印度版支付寶Paytm 2014年進入互聯網金融領域,在拿到支付寶的投資之后,持續得到技術和管理能力的輸入。

支付寶有一支至少20人的跨部門團隊,每周都會飛赴Paytm位于印度新德里的總部,從系統架構改造到風控體系搭建,再到數據能力,全方位地幫助Paytm提升平臺能力。不僅幫助它規避支付寶曾經掉入的坑,還增加擊敗對手的可能性。

據說,支付寶投資的時候,Paytm只有2000萬用戶,2年后這個數字就超過2.5億,成為全球第四大支付工具。

中國VC和大公司扎進東南亞找項目,本質上就是推動copy from China。與支付寶的這種本土造血式的投后賦能方式完全不同。每一個合作地國家,國內團隊都要選一個站點負責人,一般是產品或技術同學,帶著一個小團隊在當地呆一到兩星期,最長的時候要到三周。這些人在不同國家摸爬滾打,成熟一個,再派往下一個國家,再下一個。

支付寶鼓勵企業最大程度“調用”阿里資源,基本等同于對外釋放他們的投資理念。

支付寶戰略投資部成立于8年前,當時螞蟻金服還沒有成立,是以支付寶為主在阿里體系內運營。時任支付寶CFO的井賢棟提出投資的想法,阿里投資部和B2B部門各自出人,井賢棟帶隊,這就是螞蟻戰投的雛形。

“獨行快,眾行遠。”井賢棟掛在嘴邊的這句話,也成為整個生態組織核心注腳。

2016年之后,支付寶做了一系列“賦能型投資”,核心打法就是,不需要深入生意本身,只提供有價值的能力。

目前100多家被投公司,并購與控股的不到5家。支付寶為自己制定的使命是,“有選擇的連接者”。

紀綱曾說,“支付寶生態不是一個太陽周圍有很多行星,而是一個生態體系,讓每個企業找到自己的位置。”這句話的潛臺詞是,投了誰,誰就可以來調用阿里業務、資源能力。

除奧比中光外,支付寶還投資了曠視科技、Paytm、中和農信等眾多金融與技術公司。金融和技術,恰恰是支付寶戰略投資最核心的兩個能力,除此之外,是對支付場景和全球化的布局。

支付寶從來沒有押注賽道或頭部,而是沿著主航道,在各個場景深處布局,少量股權深度賦能協同。

“我們細致研究了支付寶的成長軌跡,支付寶當時最大的場景就是淘寶。我們基于這樣的邏輯投資了一個車的場景(大搜車),然后一個一個場景去看,其中哪些是未來支付寶的金融和科技能力可以服務到的,包括租房、旅游等等。”紀綱說。

這個思路也是受IOS生態的啟發,蘋果曾用這種投資方法激發生態建設。所以,圍繞信用租賃賽道,支付寶投資了十幾家公司,從天使輪到E輪,包括“探物”、“內啥”等。這些公司的產品都在芝麻信用內的“信用生活”頻道中上線。

這個思路被認為是支付寶構建生態體系建設的正確路徑。目的很簡單,場景、業務、技術彼此協同,要讓被投公司把支付寶、阿里經濟體徹底「調用」起來。

而協同能力強的被投公司,都有幾個特點:跟阿里核心業務有場景聯動,有關鍵創新技術或線下能力。

比如,大搜車團隊懂二手車行業,支付寶有金融優勢,二者結合就有想象空間。至于二手車交易本身,紀綱的態度是,完全不想插手。“我們提供的是金融能力、支付能力以及科技能力,來便利二手車和新車交易,這是本質的區別。”

他曾反復強調,支付寶需要做的是提供深度有價值的能力支撐。“以前做投資容易陷入一個誤區,一定要在一個賽道中挑出最優質的企業,但今天很多時候已經不是優中選優,而是和一批不錯的企業一起上路跑贏同行。因為很多行業真的是夠寬。”

關鍵詞:支付寶 | 平臺 | 金融 
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